CEO’lar performansı iyileştirerek, işletmelerin topluma yapacağı toplam katkıyı arttırmak üzere kurumsal öğrenmeye yeni bir var olma anlamı yüklemeliler.

Şirket liderleri kurumsal öğrenmenin gerekçesini düşündüklerinde kaçınılmaz sonuca varacaklar;  Kurumsal öğrenmenin pratik yapısı (organizasyonu)  tamamıyla yeni baştan icat edilmeli. Bu başlıbaşına hafife alınamayacak bir görev. Aslında bazı şirketler şimdiden kurumsal öğrenme organizasyonlarını yeniden icat etmeye başladılar bile. Bunu yaparken de beş gerekli adımı atarak başladılar.

Adım 1 : Yeni Bir Strateji Kur ve Öğrenmeyi C-Seviyesinin Önceliği Yap.

CEO ların atacağı ilk adım öğrenmeyi ideal performansın ve organizasyonel değişimin dahili motoru olarak tanımak ve bu stratejiyi geliştirerek, tüm şirkete yaymak. Böyle bakıldığında öğrenmek sadece bireyler ve ekiplerin becerisini geliştirmekle sınırlı olmayıp, şirketin iş yapışını da iyileştirmek, diğer deyişle işin tümüyle başarısının temeli olacaktır.

Şirketteki öğrenmenin yeni önemini yansıtmak üzere CEO lar öğrenmeyi C-seviyesi önceliği olarak ele almalı. Bunu yapmak için kritik bir faaliyet olan öğrenme işinde sorumluluğu IK fonksiyonundan alarak, icra kurulunda koltuğu olan bir CLO (Chief Learning Officer) ‘nun başında olduğu dedike L&D fonksiyonuna devretmek gerekli. (İkinci görsele bakınız)

CLO’ ya kurulda bir koltuk ayırmak öğrenmeye şirket tarafından ne kadar stratejik önem verildiğini gösteren açık bir mesaj olacaktır. 30 sene öncesinde de ileri görüşlü CEO’lar aynısını yaptılar. Şirketlerindeki verilerin sorumluluğunu IT Bölümünden alıp, kurulda koltuk ayırdıkları dedike bir Chief Data Officer’e verdiler.

Bu hareket, yeni enformasyon teknolojilerinin yarattığı veri zenginliğinin işin başarısını ne kadar etkileyeceğini öngören akıllı bir adımdı.

Ama bu kurul odasında koltukları ileri geri oynatmak değil, kurulda bu rolü alan kişi , yani yeni CLO, genişletilmiş yetki alarak, yeni bir öğrenme ve gelişim L&D fonksiyonu inşa etmeli, ilgili öğrenmeyi iş akışına yedirerek , veri güdümlü ve bilime dayanan öğrenmenin gücünü eline almalı, adeta şirkette bir öğrenme alanı yaratmalı.

Bu muazzam bir zorluk (challenge) . Bu yüzden  şirketin L&D faaliyetlerinde başı çekecek ve ilerde şirketin potansiyel CEO’su olabilecek bir kişinin vizyona, yaratıcılığa ve enerjiye sahip, şirketin başına geçme kararlılığında olması gerektiğine inanıyoruz.

1990’da Jack Welch Steve Kerr’i General Electric’de CLO koltuğuna atayarak dünyadaki ilk CLO pozisyonunu yarattı. Kerr daha sonra Goldman Sachs’da da aynı rolü devam ettirdi. Ama o zamandan beri hayrettir ki çok az şirket CLO rolüne fark yaratacak önemi verdi. Fortune 500 şirketleri arasında bu rolü önemseyenler arasında; Cit Merck, Facebook ve Google’ u sayabiliriz. Facebook Global L&D’ nin başı , Google da İnsan Gelişim Genel Müdür Yardımcısı unvanlarını kullanmakta.

Adım 2 : Yeni bir öğrenme ve Gelişim Fonksiyonu yapılandır.

CEO ve tüm yönetici ekibi öğrenmeyi şirketin stratejik zorunluluğuna dönüştürmekte tüm sorumluluğu üzerine almalıdır. Bu görev, her ne kadar kıdemli olurlarsa olsunlar, bir veya iki yöneticiye delege edilip bırakılmayacak kadar çok önemlidir. Eğer gereken değişimi

yansıtacaklarsa, pratik nedenlerle HR fonksiyonu ve hepsinden öte öğrenme ve gelişim fonksiyonu gibi şirketin “insanlar için mükemmellik” ve organizasyonel yönetim merkezleriyle ortaklık oluşturmalarına ihtiyaç olacaktır.

Ne yazık ki pek çok L&D fonksiyonu bu tip bir amaca uygun ve hazır değildir.

Araştırmamızın gösterdiğine göre her 5 CEO’dan 4’ü şu soruları sormakta:

1-Niçin çalışanlarımıza sistematik olarak yeni beceri kazandıramıyor veya var olan becerilerini tazeleyemiyoruz?

2-Niçin değişen iş ortamında rakiplerimiz kadar çabuk  öğrenemiyor ve adapte olamıyoruz?

3- Yeteneğimizi nasıl geleceğe dayanıklı kılabiliriz? (gelecekteki yeniliklerden olumsuz etkilenmeyen)

Cevabın bir kısmı L&D fonksiyonunun şimdiki durumunda yatıyor. Birçok şirkette L&D alarm verecek kadar modası geçmiş, miras yoluyla bir sonrakinin görevi devraldığı, şirketin geleceğini tehlikeye atan ve gelişimine ket vuran vaziyette. Şirket liderleri L&D fonksiyonlarını radikal bir şekilde revizyondan geçirmeli, fonksiyonun ihtiyacı olan yeni becerileri yansıtan, yeni ve daha esnek organizasyon model ve rolleri tanıtarak ve kullanım için genişletilmiş bir bütçe ayırarak bunu gerçekleştirmeli.

KAYNAK : BCG ANALİZİ