REKABETİN DEĞİŞEN TABANI – ÖĞRENME HIZI

Şirketler pozisyonlarının avantajına göre rekabet etmekteydiler- ürünlerinin ve hizmetlerinin fiyat ve kalitesi, irtibatta oldukları tüketiciler, tedarikçiler ve diğerleri üzerindeki etkileri ve en yetenekli insanları işe alma ve onları şirkette tutabilme gibi.

Yüzyılın başında dünya daha dinamik bir yer oldu ve bu sefer şirketler adaptasyon avantajına göre rekabete başladılar – çeviklikle dönüşebilen usuller, hızlı yenilikler  ve değişmekte olan pazarlama durumlarına cevap olarak yeni yaklaşımları benimseme gibi. Bunlar hala önemini korumakla birlikte dijital devirde başka bir rekabet tabanı hepsinin üzerine çıktı: öğrenme avantajı.

İşte yarının kazançlıları öğrenme hızını arttıranlar olacak.

Yarının kazançlıları öğrenme hızını arttıranlar olacak.

IoT sensörleri, dijital platformlar ve AI gibi modern teknolojiler  şirketlerin bilgi üretme, toplama ve işleme hızını yükseltmekte. Aslında, bu teknolojiler kurumlarda geleneksel karar almayı etkileyen yavaş, hantal yönetim hiyerarşilerini sollamakta (bypass). Bunun sonucu şirketler insanüstü hızlarda işlemekte, pazarı öğrenmekte ve ona saniyeler içinde tepki vermekte.

Ama sonuçta bu dijital dönüşümün insan üzerinde de etkisi var. Öğrenme hızını arttırmak için bir şirket ileri teknoloji kullanacaksa, şirketi oluşturan bireyler ve ekipleri de öğrenme hızını arttırmalılar.

İşin Değişen Tabiatı – Biyonik Şirketin Yükselişi

Global salgın başlamadan önce bile ,şirketler gündelik hayatta gittikçe artmakta olan dijital teknolojiye alıştıkça, iş hayatı da hızla değişmekteydi. BCG’de biz bir müddettir biyonik şirketin yükselişi –   işyerinde makine ve insanın yenilikçi karışımı- ile ilgili konuşmaktayız:

Fakat tüm dünyada hükümetlerin sıkı önlemler aldığı, sokağa çıkma yasağı uyguladığı bu dönemde 300 milyondan fazla çalışan ofislerinden bağımsız, evlerinden çalışmak zorunda kaldı. Bu durum şirketleri 3 ile 5 yıl daha erkenden dijital geleceğe başlattı.

Şirketlerin, önümüzdeki iki ile beş yıl arasında işgücünün yaklaşık %60 ‘ının becerisini tazelemesi veya yeni beceri kazandırması gerekecek.

Önümüzde durduğu yerde durmayan bir gelecek bizi bekliyor. Araştırmamız şunu gösteriyor; Şirketlerin, işgücünün yaklaşık %60’ ının becerisini tazelemesi veya yeni bir beceri kazandırması gerekecek ama değişimin hızına baktığımızda yenilikte, yaratıcılıkta ve becerilerde işlerliği sürekli kılmak için şirketlerin daha da gayret göstermesi beklenecek. Günümüzde becerinin yarı ömrü 5 yıl. Dolayısıyla söz konusu olan önümüzdeki on yıl içinde  1 milyar işin yeniden yapılandırılması oldukça göz korkutucu bir görev.

Eğitimin (Training) Değişen Paradigması –  Öğrenmenin Yeni Bilimi

Geçtiğimiz birkaç sene içinde davranışsal ekonomistler, neuro bilimciler, nörologlar, bilişsel psikologlar insanların nasıl öğrendiğini anlama konusunda büyük buluşlar gerçekleştirdiler. Eğitim ufak parçalara bölündüğünde, günlük iş akışıyla birleştirildiğinde, düzenli dürtme ve hatırlatma ile desteklendiğinde insanların çok daha iyi öğrendiklerini saptadılar. Bu yepyeni öğrenme bilimi henüz işyerlerine tamamıyla girmedi- ama girdiğinde, şirketlerin iş yapışında bütünüyle devrim yaratacak.

Şirketler işyerinde sadece eğitimi nasıl verdiklerini değil, ne verdiklerini de değiştirmeleri kaçınılmaz olacak. Geleneksel uygulamada kurumsal öğrenme, geniş bir eğitim sisteminin içinde Külkedisi gibiydi; sönük, takdir görmeyen üstelik know-how ve üniversitede kazanılan becerilere ihtiyaç duyan bir durumdaydı.

İlham veren bir profesörün sınıfı, bir mentorün öğüdü veya ezber bozan bir kitabın ifşaatı dururken kaç tane insan gösterebilirsiniz ki kariyerlerinde fark yaratanın tek başına kurumsal öğrenme kursu olduğunu iddia etsin? Pek fazla değil tabii ki.

Gelecekte kurumsal öğrenmenin amacı kritik, kariyer belirleyen öğrenme deneyimi sağlamak olmalı.

Yeni var olma nedeni ve kurumsal öğrenmenin uygulanışı

Yeni rekabetsel ortam, biyonik şirketin yükselişi ve öğrenmenin dönüşen (transformative) bilim olarak ortaya çıkması göz önünde tutulduğunda, şirket liderlerinin öğrenmenin amacını yeniden düşünmeleri ve öğrenme uygulamasını yeniden icat etmeleri şart.

Birçok şirkette öğrenmenin amacı basitçe çalışanların becerisini tazelemek olduğundan bunun sonucu olarak CEO lar şirket için hayati önem taşıyan öğrenme ajandasını yanlışlıkla L & D fonksiyonuna delege ettiler. Bu tarz yaklaşımda bireysel veya online kurslarla içerik yaratma ve aktarmaya dar bir açıdan odaklanılmakta ve kurslar günlük iş akışından kopuk ve kimin ne öğrendiğini ve hangi stratejik neden için öğrendiğini değerlendirmekten uzak kalmakta.

Eğer kurumsal öğrenme bu şekilde uygulanmışsa artık bu yol yanlış.

İleri baktığımızda CEO’ların kurumsal öğrenmeyi sorumluluk olarak devralmaları, ona yeni bir varoluş anlamı vermeleri- topluma daha fazla katkıda bulunmak için performansı iyileştirmeleri- kaçınılmaz görünüyor. Başka bir akılcı yol (rasyonel) gözükmüyor.

Çalışanların becerilerini tazelemek veya yeni bir beceri kazandırmak, şirketin performansını iyileştirme görevinin bir parçası ama asıl görev bundan çok daha büyük yani işteki öğrenme organizasyonu için bu görev önemli çıkarımlar içeriyor.

KAYNAK : BCG ANALİZİ